日本，東京 – Sony致力于在21世紀繼續成為全球領先的消費品牌之一，并將為全球消費者不斷提供極具吸引力的豐富產品、內容及服務。為了鞏固與加強這一地位，Sony集團開始啟動名為“Transformation 60”的一系列基礎性改革措施。

“Transformation 60”包括:

1.?理順運營框架，將技術及資源集中于成長型業務
2.?從根本上改革營業利潤結構

通過這些改革措施，Sony的目標是到2006財年末合并營業利潤率達到至少10%（不包括金融業務）。同時我們相信這些變化將成為2006財年以后創造新的價值及快速成長的重要基礎。

這項改革進程的基本點如下：

1.? 理順運營框架，將技術及資源集中于成長型業務

? * 整合電子業務
? 家用電子業務及移動電子業務，以及提供支持的半導體技術領域被定位為核心領域。Sony的技術基礎將極大加強。
? * 整合娛樂業務
? 影視、音樂及游戲資源整合的同時，與電子業務的聯系也將進一步加強，這將實現Sony成為全球媒介及內容公司的目標。
? * 整合金融業務
??? Sony 計劃2004年4月前成立一個金融控股公司，由三家公司組成：Sony生命保險公司、Sony人壽保險公司以及Sony銀行。這將為Sony的金融業務提供較適合的管理體系并進一步強化運營管理。

2.?從根本上改革營業利潤結構

第二階段的集團結構改革將從根本上積極地改變Sony的利潤結構，這包含電子、娛樂及其他主要業務領域。
* 合并固定成本計劃在06財年年底減少3,300億日元（與02財年相比），這將通過著重發展戰略型業務、加快生產領域改革、削減公司管理/行政及銷售部門開支，并改革生產及非生產用原材料的采購來實現。Sony預期這些措施將為合并營業利潤率帶來4個百分點的提升。
* 在目前約4%的營業利潤率的基礎上，再加上以上固定成本降低和其他結構改革的成果，以及電子業務競爭力的提高，Sony預期整個集團將實現10%營業利潤率的目標。

具體措施如下:

理順運營框架，實現成長策略

1. 集中電子業務

為達到2006年的目標，Sony將通過集中設計資源優勢、充分利用核心半導體及關鍵部件的強大力量，采用“融合策略”發展家用及移動電子業務領域。?

強化半導體及關鍵部件的開發體系

半導體解決方案網絡分公司（分公司總裁久多良木健）將成立，負責Sony集團半導體發展策略。目標是加大半導體及關鍵部件在Sony集團的生產比重，從而為家用及移動電子產品增加附加價值。

1)? 基于較先進的處理器，規劃數字化CE產品的發展。

2)? 建立合資公司以強化LCD面板的獲取。

3)? 通過加強相關機構的合作加速公司內對下一代顯示器件研發。

4)? 通過提升CCD及CMOS圖像技術鞏固在影像器件領域的全球領先地位。

家用電子產品

1)?開發新一代電視產品

*? 加速向平板電視產品的轉化
*? 追求高畫質，高解像度，大屏幕電視的開發
*? 推出數字化、適應寬帶網絡要求的產品
*? 推出強有力的媒介處理器(CELL)

2) 融合電子及游戲科技，開創全新市場

??? *? 實時視頻處理技術及影像元件的融合
*? 開發新一代高密度光盤如“UMD”作為游戲、影視及音樂業務的媒介平臺
*? 創造新的家庭網絡環境，在這一環境中用戶可以盡情享受多媒體設備如PSX，該設備可進化成為基于CELL的家庭服務器。

3)? 加速向高清世界的進發

*? 追求與真實環境幾乎一致的超級高保真影像的開發
*? 提升藍光技術，使其成為新一代包裝型媒體格式
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移動電子業務

1) 協同Sony Ericsson整合電信、影像、AV及計算機技術創造新的移動產品市場。

2) 依靠Sony在關鍵部件領域的優勢，通過數碼攝像機及數碼照相機等產品鞏固Sony在數碼影像領域的絕對優勢地位。

3) 將Sony非接觸IC卡技術FeliCa 與一系列Sony產品相結合。與NTT DoCoMo 組建合資公司，創建一個將FeliCa 與移動電話相融合的服務平臺（10月27日已宣布）。

加強新一代技術的研發

* 新一代寬網無線通信技術
* 應用于信息安全、版權保護及鑒定的網絡技術
* 實現更加友好操作界面的人工智能及感應技術

說明:

從03財年開始的三年內Sony集團計劃向半導體投資及研發領域投入總共1萬億日元。其中約5,000億日元將用于半導體元件如CELL及影像元件的投資，這一領域也是主要的業務成長領域（03財年為1,850億日元）。在電子產品研發方面，約5,000億日元將投入與產品強化息息相關的關鍵部件研發領域（03財年為1,500億日元）。
* 原型機的研發除外

2. 整合娛樂業務

Sony 計劃通過消除原有界限，整合影視、音樂、游戲、電子及服務各項業務，從而提升整個娛樂業務的價值。Sony希望籍此鞏固其作為全球媒介及內容供應商的地位。

1) 隨著傳播渠道及方式的多樣化，Sony將繼續尋求融合娛樂、電子及網絡業務的運營模式。作為這一計劃的一部分，Sony將推出符合美國、歐洲及日本各自需求的新的音樂分銷服務。

2) 為UMD媒介開發的影視及音樂內容將被應用于PSP。藍光光盤將發展為一種新的包裝型媒體，發展以高清影像為中心的業務領域。

3) 基于日本市場的內容及分銷服務開發復合型娛樂業務策略。日本市場以先進的寬帶移動環境及多元化游戲軟件及動畫資源為主要特點。

3. 整合Sony金融業務

為進一步強化Sony的金融業務，Sony計劃成立一個金融控股公司，由三家公司組成：Sony生命保險公司、Sony人壽保險公司以及Sony銀行。得到相關金融部門的批準后，該公司計劃于2004年4月成立。這一控股公司的成立將提升金融領域業務所需的風險管理系統。Sony希望控股公司內的三家公司之間相互的戰略聯系能為顧客提供更加綜合完善的金融服務。將來Sony還將考慮開始初始公開銷售證券（IPO）的可能性，這能令控股公司獲得發展基金并實現更高價值。??

結構改革第二階段

1．著重于電子業務戰略

我們將在電子業務范疇中區分戰略性的和成熟的產品種類。設計和研發資源將會集中在戰略性的產品種類上，如平板電視，家庭服務器和移動產品。而成熟的產品種類如特麗瓏顯像管電視，模擬視頻系統和模擬個人音頻系統的設計和研發功能將在Sony EMCS得到加強。實施這一措施將使公司在成熟產品市場仍能獲取較大的利潤。

2．發展全球EMCS生產系統

1) 創造附加價值

* “設計與生產技術”對于提高產品競爭力至關重要，因此這方面將在全球范圍內得到進一步加強，從而創造出更高附加價值的制造系統。
* 在一些工廠現有的生產、設計和客戶服務功能之上進一步增加物流（分配）功能，以實現更加先進的供應鏈管理，這將使其中一些工廠轉變為直接面對客戶“客戶中心”。

2) 重新配置設計與生產體系以適應特殊的地區性需求

* 加強日本、中國和亞洲其他國家之間的制造鏈

日本：作為先進生產技術的基地（制造的重點由裝配轉向關鍵部件和半導體），將進一步強化高附加價值部件和半導體的生產，以及集成和實裝。

中國：針對快速增長的國內市場的產品供應；具成本優勢的大批量生產；關鍵部件和模塊生產

* 亞洲（其他國家/地區）：具成本優勢的大批量生產以及附加的“客戶中心”功能

* 歐洲/美洲：獨立產品種類的大規模生產以迎合本地市場需求；附加的“客戶中心”功能；地區性生產/銷售系統的增強

通過持續地貫徹生產改革，結合更高效的物流管理措施，我們期望與2002財年相比，降低30%的生產/物流分配/服務網點，同時實現30%制造面積的合理化。

3. 優化人力資源并改革日本國內員工系統

我們計劃降低Sony正式員工的總數量（2003年3月底為154,000人，不包括金融部門），計劃在3年內減少約20,000人，其中包括大約7,000名日本國內的員工。

公司管理/行政及銷售職能（包括總部）

* 引入一個整合公司管理/行政職能的平臺，覆蓋幾個不同的組織/工作中心

*? 通過合并工作中心提高效率

?歐洲：2004財年AV市場營銷職能將被集中在英國，以加強在歐洲地區橫向的市場營銷架構，每一個Sony歐洲機構中的市場營銷職能將具有更高的效率。

?美國：之前被劃分為東、西海岸的電子業務總部和市場職能將主要集中到西海岸。公司管理與行政職能將具有更高效率，銷售和制造之間的聯系也將得到進一步加強。

*? 通過合并或減少產品種類使運營架構更為緊湊

?? 生產：合并部分生產/物流分配和服務網點，減少制造和公司管理/行政職員的數量

Sony將堅決地執行“貢獻=報酬”原則，真正實現多樣化的聘用結構和員工構成。我們的目標是創建一個公司與職員之間的新型關系。

4.? 改革非生產/生產性原材料的采購方式

非生產性原材料

與2002財年相比，Sony準備減少12%與非生產性原材料相關的固定成本，包括技術外包、購買/租賃成本等。加強集團采購管理，集中購買系統將更加有效，同時整合外包服務功能。

生產性原材料

我們的目標是降低成本，提高設計與開發效率，并進一步提高產品質量。

*? 零件標準化：到2005財年結束，注冊的零件數量將減少至100,000 （當前是840,000）。其中，大約20,000個將在整個公司被指定為Sony認可的標準化零件。

*? 供應商：部件和原材料供應商將嚴格根據綠色采購標準來衡量，遵循法律條款，并采用電子化采購。到2005年底，供應商的數量將從目前的4,700家降低到1,000家，這將有助于戰略性地成本降低。

我們將以電子業務為核心執行第二階段的結構改革，從而創造一個高效率、高附加價值的運營結構。在三年中我們計劃投入3,350億日元（3,000億日元用于電子業務），到2006財年，實現每年度減少2,000億日元（電子業務1,600億日元）的成本，另外，我們期望降低非生產性原材料的成本，從而在2006財年實現比2002財年每年度共減少3,300億日元（電子業務3,000億日元）的固定成本。對于2003財年，我們計劃將1,400億日元（電子業務1,300億日元）用于結構調整，以實現從2004財年開始每年節約780億日元（電子業務680億日元）成本的效果。